作為“中國制造”的領(lǐng)軍企業(yè)以及中國品牌的全球典范，2009年，海爾悄然開始謀求由制造型向營銷服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

    2009年，國家拉動內(nèi)需的家電下鄉(xiāng)行動為家電企業(yè)開辟了新的市場。13%的財(cái)政補(bǔ)貼讓大批農(nóng)民以相對低廉的價(jià)格買到了實(shí)惠的電器。據(jù)商務(wù)部和財(cái)政部統(tǒng)計(jì)，2009年財(cái)政補(bǔ)貼家電下鄉(xiāng)資金達(dá)到了104億元，累計(jì)拉動消費(fèi)9200億元，放大農(nóng)村地區(qū)近7倍的購買力，家電行業(yè)在國家政策刺激下獲得了新的機(jī)會。

    然而，作為中國家電行業(yè)的領(lǐng)軍型和標(biāo)桿型企業(yè)——海爾也感受到了一絲壓力。有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)顯示，2008年海爾的營業(yè)收入為1220億元，同比2007年1180億元僅增長了40億元，增幅僅為0.3%，凈利潤不足20億元。而格力電器發(fā)布的2008年年報(bào)顯示，全年?duì)I業(yè)收入422億元，同比增長11%，凈利潤達(dá)到21.03億元。2009年上半年，海爾集團(tuán)旗下兩家上市公司發(fā)布的半年報(bào)顯示，在冰箱、洗衣機(jī)和熱水器等傳統(tǒng)強(qiáng)勢產(chǎn)品增長的同時(shí)，海爾空調(diào)業(yè)務(wù)遭遇了三成以上的下滑。數(shù)據(jù)顯示，2009年6月份，海爾空調(diào)的市場份額為8%，同比下滑7.15%，而格力、美的同期分別增長10.18%、28.77%。

    在上下游的層層擠壓下，家電行業(yè)競爭越來越激烈。2008年，美的銷售額突破900億元，與海爾的差距進(jìn)一步縮小，海信集團(tuán)通過收購科龍等企業(yè)，也在向第一集團(tuán)軍看齊。因此，在整個(gè)家電行業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的進(jìn)程中，海爾的優(yōu)勢并不明顯。在某些產(chǎn)品領(lǐng)域，海爾甚至退出了第一陣營。比如，曾是海爾強(qiáng)勢產(chǎn)品的空調(diào)，現(xiàn)在只有不到10%的市場占有率，而格力、美的都占到近30%。

    綜觀目前國內(nèi)家電業(yè)布局，在高利潤區(qū)和中高端市場，更多是被國際品牌西門子、三星、大金、索尼、松下等企業(yè)占據(jù)，而在其他市場區(qū)間，又是國產(chǎn)家電企業(yè)價(jià)格戰(zhàn)最為激烈的區(qū)域，在家電行業(yè)利潤率普遍徘徊在3%左右的低谷時(shí)，海爾作為中國家電行業(yè)的旗幟也無法獨(dú)善其身。

    海爾蝶變：無奈還是主動

    海爾深深地感受到了家電行業(yè)制造環(huán)節(jié)利潤率低的危機(jī)，并且也作出了應(yīng)對的舉措。在海爾的一次內(nèi)部會議中，張瑞敏提出了海爾轉(zhuǎn)型的想法。張瑞敏表示，在研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、營銷服務(wù)這樣一個(gè)完整的家電制造產(chǎn)業(yè)鏈中，海爾將逐漸淡出生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，將其生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，交給臺商這樣的專業(yè)代工企業(yè)去做，實(shí)現(xiàn)從制造型企業(yè)向營銷型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，專注于研發(fā)、品牌、渠道和服務(wù)。具體步驟是：首先與臺灣一些家電產(chǎn)品制造商洽談，成立雙方合資的產(chǎn)品制造工廠，然后將逐步退出這些合資公司，最終實(shí)現(xiàn)“制造服務(wù)業(yè)模式”的運(yùn)營。

    海爾集團(tuán)乃至中國家電業(yè)是否已經(jīng)成熟到可以甩脫制造環(huán)節(jié)，向更高端的營銷和服務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)型呢？對于多年來憑借生產(chǎn)成本優(yōu)勢迅速發(fā)展壯大的海爾來說，放棄自己的規(guī)模優(yōu)勢和制造環(huán)節(jié)利潤，進(jìn)入到未知的營銷和服務(wù)領(lǐng)域，到底是中國企業(yè)在面對低成本競爭時(shí)的無奈選擇，還是在國際化進(jìn)程中主動求變的戰(zhàn)略選擇？

    2009年初，張瑞敏就對海爾有了一個(gè)新的界定，當(dāng)時(shí)，他提倡的海爾是“美好住居生活的服務(wù)商”。這句話，一度被外界解讀為海爾“去制造化”的前奏。其實(shí)，海爾的轉(zhuǎn)型，既是中國制造業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤率不斷下降的外部環(huán)境所致，同時(shí)也是海爾主動創(chuàng)造差異化競爭優(yōu)勢的必然選擇。

    1．家電制造環(huán)節(jié)的低端和低利潤率迫使海爾轉(zhuǎn)型。自上個(gè)世紀(jì)90年代以來，以攫取價(jià)值鏈高端利益、依靠品牌和管理輸出的跨國公司站在市場的最前沿，獲取著最豐厚的利潤。中國的制造業(yè)淪為世界品牌的“打工仔”。

    作為中國市場化程度最高的消費(fèi)電子行業(yè)，家電產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)盛行，“傷敵八百、自損一千”的價(jià)格戰(zhàn)使得行業(yè)利潤率長期保持在3%這樣一個(gè)極低的水平，行業(yè)內(nèi)耗太大。而與此相比，跨國巨頭博世-西門子、三星、大金的利潤率則保持在7%的水平（見圖1）。而海爾在面對價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，并沒有很好的應(yīng)對措施，往往被動應(yīng)戰(zhàn)，疲態(tài)日顯，后勁不足。因此，尋求轉(zhuǎn)型成為海爾繼續(xù)引領(lǐng)中國家電行業(yè)發(fā)展的必然選擇。

    2．在尋求制造外包的道路上，海爾已經(jīng)有過成功的經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)略合作伙伴。作為世界500強(qiáng)企業(yè)和第一個(gè)跨出國門的國際化企業(yè)，海爾橫跨了白色家電、手機(jī)、電腦、房地產(chǎn)等行業(yè)。前期部分海爾產(chǎn)品的制造外包，為海爾在制造外包上的轉(zhuǎn)型打下了一定的基礎(chǔ)。目前，海爾電腦已經(jīng)由廣達(dá)、富士康、合碩、寶成等臺灣廠家代工生產(chǎn)。在家電方面，海爾在2003年也已經(jīng)與聲寶集團(tuán)建立了長期合作關(guān)系。這些將為今后海爾的全面轉(zhuǎn)型注入一支強(qiáng)心劑。

    3．海爾一直以來都在為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型而探索新的管理方式和營銷模式。2007年4月，海爾推出了一系列獨(dú)立的子品牌，如帝博雙開門冰箱、INNOV+高清電視、卡薩帝冰箱等，強(qiáng)攻高端市場，尋求新的利潤增長點(diǎn)。2007年11月，海爾組建“日日順”電器連鎖，開拓農(nóng)村市場和三四線市場，在渠道建設(shè)上取得了先發(fā)優(yōu)勢。同時(shí)，海爾發(fā)起了一場為期1000天的信息化改造，完成2000到2500個(gè)流程再造的“信息化革命”。2008年1月1日開始，海爾集團(tuán)層面ERP系統(tǒng)HGVS（海爾全球增值系統(tǒng)）上線，涉及35個(gè)事業(yè)部、42個(gè)工貿(mào)公司，涵蓋了所有產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)了訂單流、物流、信息流和資金流的“四流合一”。2009年2月，海爾全面實(shí)行“自主經(jīng)營體”機(jī)制。對于海爾這一全面信息化的建設(shè)，有專家認(rèn)為，這是海爾為實(shí)現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型而提前所做的功課。

    4．國際企業(yè)制造外包并轉(zhuǎn)型成功的眾多案例為海爾提供了借鑒。在當(dāng)今的市場環(huán)境下，制造外包成了企業(yè)尋找新的利潤增長點(diǎn)的慣用方式。研究表明，實(shí)施外包戰(zhàn)略可使企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)成本節(jié)約9％，生產(chǎn)能力和質(zhì)量平均提高15％左右。全球知名的運(yùn)動服裝生產(chǎn)廠家NIKE的制造全部代工，自己專注于品牌建設(shè)，占據(jù)以品牌為主的價(jià)值鏈最高端，建立了屬于自己的全球供應(yīng)鏈和代工體系。曾經(jīng)一直堅(jiān)持自己生產(chǎn)所有處理器的芯片巨頭Intel，也開始有選擇地把部分制造業(yè)務(wù)外包給臺積電等專業(yè)代工廠家。當(dāng)年愛立信將除中國以外的手機(jī)生產(chǎn)全部外包給新加坡的Flextronice。IBM從1994年開始提出了從PC業(yè)務(wù)向利潤更高的咨詢和服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，并在2004年以12.5億美元的價(jià)格將PC部門全部賣給了聯(lián)想，全面實(shí)現(xiàn)了向IT信息服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，取得了巨大的成功，目前，服務(wù)業(yè)收入已經(jīng)成為IBM的關(guān)鍵收入來源，所占比重從1994年的26%增長到2008年的56%。這些成功的案例為海爾實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供了可以參考的范本。

    重塑營銷模式

    戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特指出，競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)采取進(jìn)攻性或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭作用力，從而贏得超常的投資收益。這五種力量是：替代品的威脅、潛在進(jìn)入者的威脅、買主的討價(jià)還價(jià)能力、賣主的討價(jià)還價(jià)能力和競爭強(qiáng)度。

    作為國內(nèi)家電行業(yè)領(lǐng)頭羊的海爾，面對的行業(yè)競爭異常激烈，消費(fèi)者的個(gè)性需求日益高漲，議價(jià)能力得到空前提升，同時(shí)，隨著家電行業(yè)的入行門檻越來越低，新進(jìn)入者和替代品層出不窮，這些都成為影響海爾競爭戰(zhàn)略的重要因素。要想維持高于行業(yè)的平均利潤率，贏得超常的投資收益，就必須擺脫與競爭對手的正面競爭，尋找新的盈利領(lǐng)域，這既是一次前所未有的機(jī)遇，也會面臨巨大的挑戰(zhàn)。

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